Entrevista Presidente Ejecutivo de Nespresso

Nespresso

El mercado global de café expreso en dosis individuales se está volviendo más grande, audaz y fuerte, y no sólo en el sabor.

Se prevé que el mercado mundial de café en cápsulas alcance los US$12.000 millones este año, según estimaciones de analistas. Nespresso, de Nestlé SA, que lanzó la primera máquina casera de café en cápsula en 1986, ha estado aprovechando el buen momento.

Pero el crecimiento de Nespresso se ha desacelerado este año ya que decenas de rivales ofrecen cápsulas de café más baratas que encajan en sus máquinas. Aunque la empresa perdió varias demandas de protección de patentes que buscaban impedir la producción de esas cápsulas alternativas, el presidente ejecutivo de esa división, Jean-Marc Duvoisin, afirma que la competencia es positiva para Nespresso, que representa alrededor de 5% de las ventas totales del gigante suizo de alimentos.

Puede que los competidores tengan una ventaja sobre Nespresso: la conveniencia. Mientras que las cápsulas alternativas se consiguen en los supermercados, la empresa afirma que no se apartará de su modelo de venta directa al consumidor, en línea, por teléfono o en sus propias tiendas.

Al mismo tiempo, la compañía busca expandirse y está mirando hacia América del Norte, donde el mercado está dominado por la marca Keurig, de Green Mountain Coffee Roasters Inc., y hacia los países que toman té, como China y Japón.

Duvoisin, de 53 años, habló hace poco con The Wall Street Journal sobre sus planes de crecimiento y cómo el modelo de ventas de Nespresso le permite a la empresa seguir de cerca a los consumidores. A continuación, unos pasajes editados de la conversación.

WSJ: Antes de aceptar la dirección de Nespresso, usted era director de recursos humanos de Nestlé. Es un paso poco habitual. ¿Qué ofrece en este nuevo papel?

Duvoisin: Mi último puesto (antes de Recursos Humanos) fue como presidente ejecutivo de Nestlé México, que es el sexto (mayor) mercado (por ventas) para nosotros. Así que diría que lo que fue un tanto especial fue mi paso por Recursos Humanos. Queríamos tener una función de RR.HH. más alineada con las necesidades del negocio. Volver a los negocios se siente más normal ahora que estar en el rol de RR.HH.

WSJ: Una vez que un cliente compra su máquina, la idea es que estén obligados a comprar cápsulas de la marca Nespresso. Pero el mercado se llenó de imitaciones. Ahora, Migros, la mayor cadena de supermercados de Suiza, está vendiendo alternativas más baratas que funcionan en su máquina. ¿Qué planea hacer al respecto?

Duvoisin: La competencia existe desde hace muchos años. Hay alrededor de 50 cápsulas distintas que son compatibles con nuestras máquinas. Y Migros es una de ellas.
(Pero) ofrecemos la mejor calidad de café. Al final del día, lo que cuenta es lo que hay dentro de la cápsula.

WSJ: Pero, ¿qué impedirá que un cliente escoja una cápsula de la competencia?

Duvoisin: Nada. (Para Nespresso), una parte de la respuesta es entregar los productos con más rapidez. La otra parte es asegurarse de que (el consumidor) no se quede sin reservas. Conocemos muy bien a nuestros consumidores y podemos anticiparnos (a sus necesidades). Podríamos enviar un correo electrónico o llamar por teléfono y decir: “No ha hecho un pedido últimamente; en breve se quedará sin cápsulas”.

WSJ : A medida que la competencia se intensifica, ¿mantendrán el modelo directo al consumidor, aunque crea pasos extra para el cliente?

Duvoisin : ¿Vamos a cambiar el modelo? No. Es un modelo muy exitoso.Usted lo considera una complicación para el cliente. Yo lo considero muy beneficioso para el cliente. Si no tiene la conexión directa, no puede preguntar a los consumidores (lo que piensan) y no tiene su opinión.

WSJ: ¿Cómo logra Nespresso mantener su posición ante la aparición de máquinas rivales?

Duvoisin : En países europeos como Italia, Reino Unido, Alemania e incluso Rusia, la penetración de nuestras máquinas en hogares es un quinto de la que tenenmos en Francia, y eso significa que el potencial es grande, incluso si tenemos competencia. Obviamente, se pierde un poco (de participación de mercado) pero eso se compensa con el lanzamiento del producto en países donde todavía tenemos mucho potencial. Si consideramos otros países en Asia, América Latina o Estados Unidos, hay un enorme mercado para desarrollarnos.

WSJ: Hábleme de sus planes de expansión.

Duvoisin: Debemos expandirnos en China pero eso llevará bastante tiempo. Eso se debe a que la gente (toma) té, pero (acabarán adoptando) el café. No se deben forzar las cosas. Es muy fácil ir y vender máquinas, pero no vendemos máquinas, vendemos café. Si no está seguro de que las máquinas las compran personas que quieren tomar café todos los días, entonces se está engañando a sí mismo. Hay que asegurarse de que la gente que compra las máquinas ingresa en un patrón de consumo de café constante.

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